Plano de recuperação do CEO da Weatherford depende de ficar menor

(Foto: Weatherford)

Há quatro anos, a empresa de campos petrolíferos Weatherford International Plc prometeu vender negócios não essenciais e fazer com que o pagamento de dívidas fosse sua principal prioridade após anos de empréstimos e gastos excessivos.

Quase funcionou. As vendas de ativos proporcionaram cerca de US $ 1,8 bilhão para reduzir a dívida, e as ações da Weatherford quase dobraram naquele ano. Mas quando os preços do petróleo despencaram em meados de 2014 e os gastos dos clientes com novos poços se seguiram, a Weatherford não conseguiu cortar os custos com rapidez suficiente e os pagamentos da dívida aumentaram, matando a recuperação dos preços das ações.

Mark McCollum, o terceiro executivo-chefe da empresa em dois anos, acha que seu esforço para simplificar suas redes de fornecedoras e organizações corporativas ajudará a transformar uma das maiores empresas de energia a emergir do colapso do preço do petróleo.

"Enquanto eu estudava isso, uma grande parte era liderança. Isso era totalmente solucionável. Só precisava de atenção", disse McCollum em sua primeira entrevista desde que assumiu a empresa no ano passado. O ex-chefe de finanças da Halliburton Co estava recém-saído do Oriente Médio, onde a Weatherford concordou em vender mais de 30 sondas de perfuração no que ele chamou de um dos "mais difíceis" negócios de sua carreira.

A McCollum está consolidando mais de 90 operações do país gerenciadas independentemente em 14 territórios e está simplificando suas dezenas de sistemas de computadores e milhares de fornecedores para reduzir os custos.

Quando ele chegou no ano passado, a Weatherford tinha cerca de 30 sistemas de folha de pagamento como resultado de vários negócios e tinha cerca de 32.000 fornecedores - mais do que sua equipe global.

"O trabalho para colocar a Weatherford em sólida situação financeira é um grande projeto de integração", disse McCollum. "Precisávamos reunir esse grupo para termos processos comuns, sistemas comuns, linguagem comum - não apenas direcionar o custo para fora".

Muitos investidores optaram por não esperar pela recuperação de McCollum. As ações são negociadas abaixo de US $ 2,60 por ação, quase 40% este ano, e sua dívida não tem grau de investimento.

Enquanto a Schlumberger e a Halliburton rivalizam com ganhos robustos este ano, a Weatherford acumulou perdas ao mesmo tempo em que buscava vendas de ativos e redução de custos.

Wall Street espera que a receita da empresa aumente cerca de 5 por cento este ano e 10 por cento no próximo ano, de acordo com a Thomson Reuters I / B / E / S. Mas um lucro anual não é esperado até 2020.

"Eles estão ficando sem pista", disse Jake Leiby, analista sênior da CreditSights, que tem um rating "de baixo desempenho" nos títulos da Weatherford. A venda de toda a companhia é improvável, porque a Weatherford tem cerca de US $ 7,6 bilhões em dívidas de longo prazo, acrescentou ele.

Nova liderança
O plano de McCollum pede que a Weatherford venda seus negócios de fracking e aterros nos EUA, e colocou outras unidades reservadas à venda.

Ele prometeu US $ 500 milhões em desinvestimentos este ano, além da venda de sonda da empresa, para ajudar a pagar as dívidas, e admitiu que eventualmente precisará vender uma de suas maiores operações para reduzir sua dívida.

Seu maior negócio, chamado de elevação artificial, mantém os antigos poços bombeando. Ela teve receita de aproximadamente US $ 1,3 bilhão em 2017, de acordo com a Spears & Associates, consultoria de serviços para campos petrolíferos.

O negócio de revestimentos e tubulações da Weatherford, que é essencial para a perfuração de novos poços, está entre os maiores do mundo, gerando cerca de US $ 500 milhões por ano em receita, estima Spears.

McCollum recentemente dissipou algumas preocupações de que estava atrasando seus esforços para gerar caixa com a venda de ativos anunciando a venda de 31 sondas de perfuração no Oriente Médio em julho para a ADES International Holding por cerca de US $ 288 milhões.

"A liderança anterior foi para Wall Street e disse que faria isso quatro anos atrás", disse McCollum sobre o acordo com a ADES, que fracassou após várias mudanças de CEOs antes de sua chegada. "Quando cheguei aqui, eles não estavam trabalhando nisso."

Esse acordo, e outros ainda por vir, o aproximam da meta de melhorias de rentabilidade de US $ 1 bilhão até 2019, disse McCollum.

Krishna Shivram, CEO interino da Weatherford antes de McCollum, não respondeu a um pedido de entrevista.

A administração anterior fez grandes apostas em projetos no Iraque e no México que custaram à empresa centenas de milhões de dólares em prejuízos e financiaram fortemente seu crescimento por meio de dívidas. Ela tinha mais de US $ 7 bilhões em dívidas de longo prazo em 30 de junho.

McCollum ganhou recentemente uma extensão de cerca de US $ 300 milhões em julho de 2020 para ganhar mais espaço financeiro, mas analistas dizem que McCollum deve gerar rapidamente novos recursos para cobrir dívidas devidas em 2020 e 2021.

A Weatherford tem mais de meio bilhão em dívidas de longo prazo com vencimento nos próximos dois anos e US $ 1,9 bilhão com vencimento em 2021.

Les Csorba, sócio-gerente do escritório de recrutamento de executivos Heidrick & Struggles, que trabalhou em estreita colaboração com McCollum ao longo de sua carreira, disse que o executivo levou a empresa do quase colapso para um plano de recuperação.

"No entanto, ele sabe melhor do que a maioria de que apenas o desempenho financeiro sustentado e a disciplina de longo prazo atrairão novos investidores", acrescentou.

One Weatherford
A Weatherford também contratou a consultoria McKinsey & Co para ajudar a atingir US $ 1 bilhão em economia de custos e melhor receita, segundo fontes, e contratou a consultoria de cultura Senn Delaney para sediar oficinas de funcionários, disseram executivos da Weatherford. Os movimentos anteriormente não relatados visam melhorar o moral e reunir seus negócios antes autônomos sob o que chama de "One Weatherford".

"Os desafios eram muito maiores do que a capacidade de qualquer indivíduo de resolver, precisávamos encontrar formas de conduzir uma colaboração profunda e sustentável", disse James Lukey, ex-chefe de recursos humanos da Weatherford, que deixou a empresa em maio para retornar à Austrália.

McCollum reconheceu que alguns funcionários vêem os esforços para mudar a cultura da empresa como "hocus pocus" ou "muito delicados".

Para incentivar os funcionários a comprarem em sua revisão corporativa, McCollum reformulou os executivos e renovou o pagamento dos gerentes, vinculando bônus à sua meta de US $ 1 bilhão em melhoria da lucratividade.

Ainda assim, nem todos os funcionários estão convencidos das mudanças. McCollum admite que existem "bolsões de resistência", particularmente em certas geografias e linhas de produtos que antes gozavam de maior autonomia.

O espectro de demissões em massa durante a crise continua a assombrar alguns funcionários. Desde 2012, a Weatherford passou de uma empresa de cerca de 70.000 pessoas para menos de 30.000. Um funcionário de alto escalão, que não quis se identificar, descreveu a força de trabalho exaurida pelos anos de cortes e congelamentos salariais.

"No final, todo mundo está apenas preocupado em manter seus empregos", disse a pessoa.


(Reportagem de Liz Hampton; Edição de Gary McWilliams e Edward Tobin)